葛洛夫的管理思想精髓:我的管理疯狂而睿智

  人物介绍
  偏执、骄傲、从不让对手有喘息机会,英特尔在葛洛夫的掌舵下,主宰全球个人计算机产业超过十年,走过人生每个策略转折点。
  葛洛夫在英特尔工作了三十年,三十年来他一直用自己独特的管理思想主宰着英特尔,并用这种个性与睿智把英特尔推向了全球科技行业的龙头地位。他一直坚信,自己的这种方式是健康的,是让人从安逸的生活中脱离出来的挑战。
  葛洛夫语录
  疼痛是健康的,它在警告你,你的身体已经有点不对劲了。在这个时候,你就要脱离安逸,勇敢地面对挑战。
  ——葛洛夫
  外松内紧的管理
  我的严格在美国是出了名的,很多人都惧怕我的这种严格的管理方式。记得在1984年美国的《财富》杂志上曾经把我列为“美国最严厉的老板”之一。虽然我也知道自己有时太过于严厉,但是我也明白,正是这样的严厉的管理风格帮助英特尔度过了一个又一个难关。
  在1994年的时候,当时我是想把数百万的芯片散布世界的各个角落,我的技术人员发现这些芯片的存储是一个问题,说这样会让计算机遭受错误的短时段脉冲波的干扰。当时我还抱着侥幸心理,并没有把这个事情看得多么重要。但是后来我才发现并不是那样的。在狠狠地打了自己几个耳光之后,我利用一个休假来到总部。经过了一夜的讨论之后,在星期一的早上,我就宣布立刻出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片。甚至上门服务,为我的顾客更换芯片。最终把这个事情由坏事变成了好事,我的做法得到好多顾客的肯定,他们赞扬我认真严格的处世方式。
  另外,我还有三条强化的管理方式,用来加强企业的生存基础。一方面,我很重视产品的开发。我知道,在这样的企业里,高科技和高技术是非常重要的问题,只有不断创新,把新的技术和产品推广出来,才能让自己的产品在市场上站得住脚。然后是重视质量,质量是保住客户的生存之本。我甚至有自己的质量审计制度,用来监督和管理我的企业。最后是企业文化的问题。我很欣赏一个企业的文化,也很重视这个,这是向外宣传的很好途径。好的企业文化能形成一种向心力,让每一个员工在这种向心力下,产生很大的动力,发挥自己最大的潜能。
  研制快于仿真
  研制和仿真是企业的关键因素,在这两个问题上,我一向坚持研制的速度一定要比仿真快。我对未来的设定定位在微处理器的生产商上,那么,我与其他的生产商的区别就在于芯片的处理上,我的芯片一定要比其他的企业要好许多。一个新的产品推出来之后的12个月内,别人就可以生产仿真芯片。为了让自己的产品永远走在前面,我就必须不断地研制新的产品。
  研制是一个重要的步骤,它是决定我们的企业是否具有生命力和活力的最重要因素。快速研制新的芯片,一方面能迅速占领市场,让企业获取高额的利润。另一个方面则是,我永远也不满足于自己产品的研制速度。我希望快,越快越好。对于我来说,研制新的产品,并让自己的产品走在前面,还可以把握定价上的灵活性。
  在这样的观念之下,很多的竞争者都被我淘汰了。但是,我还是站在高处时刻警惕着,我在寻找下一个企业设计和下一个需要解决的问题。对于我来说,问题是永远也解决不完的,我要打赢自己的市场,并让自己永远站在领先的地位。
  在未来的一段时间里,我想把我的企业变成一个网络公司,所有的企业都变成网络企业。但是我并不因此认为网络经济就是一个万能的经济。追求生产过剩和剩余价值是永无止境的事情,在这个过程中永远有繁荣和衰落,这个规律我一直都很清楚,作为一个企业老总,我要让我的企业在这样的过程中去经历。
  对于风险的管理
  做任何事情都是有风险的,我在引入风险投资的时候也愿意支付给风险投资家一部分我公司的股票作为回报。但是,企业不管在什么阶段,只要是引入资金投资就一定要冒风险,这是毫无疑问的事情。为了让这样的风险减少到最少,我一般这样来管理:
  首先,在新产品还处于样品的时候,这个时候要获得投资是很困难的事情,但是并不是得不到投资。因为在这个阶段,投资人能明显地看到他投资给你是要冒很大的风险的,所以这个时候自己要低调一点,要放弃很多的利益才可以得到很好的风险投资。
  其次,在产品经过一些专家的验证和分析,并认为是可行的时候,我们就要利用好这个机会来为自己争取风险投资,这个时候一般比较容易一点。
  然后是扩展阶段,当产品在市场上证明是有生命力的时候,我们就要把产品向外扩展了。这个时候即使不让出很多的股权,人家也愿意给你进行风险投资。
  接着就是产品的发展阶段了。这个时候给我们投资的企业家已经拿到一部分的利润,看到这种投资的可行性,他们继续扩大资金的投入,甚至于放弃自己的一些利益来支持你的发展。
  还有一种是杠杆买入的方式,这个时候企业家要向投资公司举借债务、购买公司,同时要放弃公司的权益。
  最后一个是转折阶段,公司面临着困境,甚至于要破产了。此时就需要大部分的风险投资,但是企业家要保证你的企业一定可以起死回生,一定可以利用这些资金尽快让自己的企业获取利润。
  对于未来的管理
  很多人都不明白在短短的几十年的时间里,英特尔是用什么方式来起死回生的。大家都知道,在雄厚的科研和技术、生产力的面前,只有生产力是成功最好的基石。但是,好的产品并不是说说就能占领市场。什么是好的产品呢?这就需要前期的对未来的把握和管理了。
  在我的脑子里有一种风险的意识,在这样的意识里,我准许自己可以有相当的冒险精神和空间。由此,我从来也不看轻失败的人,因为我觉得他们只要把自己的方向和错误点找对了,站起来并不是一件很困难的事情。我要求自己和员工在错误中学习,在失败中吸取经验。我的这种观念造就了英特尔后来的辉煌。
  然后是忧患的意识,我时刻在提醒自己:成功的企业都有个潜在的最大危机,那就是沉溺于现状而停滞不前。我要让忧患意识在我的企业里弥漫,只有这样才可以创新,才可以将知识扩充到新的领域里。
  “产品标准的创造者”是我建立产业领导者形象的核心,为了这个核心我在不断加强自己的实力,我要用最好的质量标准来要求自己和员工。当我们都具有这样的实力的时候,“超前决策”和“领先开发”就成了我们坚持的又一个方针了。
  是这些对于未来的把握和管理让我的事业取得了辉煌的成绩,但是我仍然认为电脑产业的发展是永无止境的,我们一定要信心十足地来利用自己的资源和实力。在雄厚实力的支持之下,取得自己更辉煌的成就。
  管理好标准化企业
  让企业标准化,然后更加标准化,这是我一直以来追求的目标。我也一直向这个方向发展。记得我小的时候,无论老师,还是我的同学,他们都向我的母亲抱怨,说我太活泼了。但是,母亲知道我是一个有原则的人。
  我用一种严格的科学训练背景来实现我的标准化方式,让公司的运作低成本进行,用一种更加低的成本来提高我的效率,我将此概念化成 “英特尔汉堡”的行动方案。我鼓励员工撰写工作手册,将所有原料、工厂设备、操作步骤尽皆写入工作手册,就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样,我希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。
  我要求我的员工要在持续不断的压力之下进行工作,我把他们每个人都看得很紧。但是,我自己也永远都是以身作则,我把自己看得比别人更紧。
  举个例子来说:在我接任营运长工作不久,我更换了不少的秘书。我一直对秘书要求的非常严谨,也很精确,当然我这个人也是一个不容易共事的人。不过,SueMcFarland最终却赢得我的信任,我称她是营运秘书女王。记得她第一次来应聘秘书的时候,我在办公室的墙上挂着十几张图表,并用各种不同彩色的笔填满数字与曲线,虽然复杂却井然有序;尽管办公室昏暗、空间狭小,但桌面上与地面皆异常整洁,各项文件档案分门别类。这第一印象并没吓跑Sue,她当时就对我说,通过这个她发现,我是一个很严格的人,把自己看得比别人更紧。
  阅读手记:我眼中的葛洛夫
  1944年的时候葛洛夫正好8岁了,这个时候的他是一个喜欢嬉闹的活泼好动的小孩。但是,这个时候的他还面临着一个恐怖的大环境,那就是纳粹德国在希特勒的领导下占领匈牙利后,开始大规模地将犹太人集中管理。这样的环境,让葛洛夫的童年充满了忧愁。
  这样的童年,让葛洛夫长大之后时刻有一种不安全的感觉。比如他对员工的近乎苛刻的管理方式:早上规定八点上班,只要八点之后到公司,哪怕是迟到一分钟也会被写进通报栏里进行批评。他还很重视和国际上的合作,很重视开放自由的文化,让人民公开讨论任何困难和成就,对于提出问题的人也不会去批评和指责等等。
  葛洛夫是最高主管,他有自己的办公室,但是却和同事一样,在一个七平方公尺的隔间内上班,每天在停车场寻找停车的位置。看来,他并没有把自己放在特殊的位置上,而是把与自己与员工放平等的地位上。
  其中最引起世界关注的是,在2000年5月葛洛夫急流勇退,卸下了Intel的CEO一职,这反而使他的名声和威望被推上了巅峰。



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