杰夫·贝佐斯的管理思想精髓:低调行动方案

  人物介绍
  杰夫·贝佐斯是亚马逊网站的创办人,关于他曾经有很多不利的传言,但是他依然在dot.com的退潮中苦苦挣扎,并把精力放在了客户服务和削减开支这两方面。尽管假期亚马逊的业绩超出了预想,但面对要求越来越高的投资人和担保人,贝佐斯还有的是事儿要做。
  杰夫·贝佐斯语录
  最令我担心的是,不知道什么时候,又会从车库里蹦出两个小伙子来。
  ——杰夫·贝佐斯
  偏爱数据
  我觉得大多数的决策部都可以通过数学的方法得出正确的答案来进行判断,客观地通过数学方法得出的结论要比主观的个人看法和判断准确得多:“而大多数公司的问题就是在可以得出基于数据的客观判断时却偏偏采用了主观的个人判断。”
  一旦客观的数据得到足够的保证之后,我就开始把自己的风格凸现出来了。在工作的时候,我总是不满高级主管给我提供的答案,我自己去解决,去了解具体的业务情况。我从来都是让自己花一点点的时间来亲临一线、和我员工在一起的。我觉得如果做事情脱离了实际,那么就会使整个的思考和管理过程变得抽象和不连贯。
  在我这里工作的员工都不奢望有什么自主的权利,我从来也不给他们自主的权利,他们按照我的要求来做就可以了,尽快地完成工作就可以了。
  创新是我的追求
  很多人说我是“姜太公钓鱼”式的老板,但是对于创新的痴迷和等级的漠视,并不是我一个人如此。我在公司建立了一个非常著名的内部激励奖,以授予那些没有经过上报就擅自做出一些有利于公司的事情的员工,获奖者在做事之前一定要经过缜密的思考,但结果是否成功却不是考量的标准。
  其实,我自己也明白,在公司的内部这样的做法有一定的冒险性,但是,如果因为害怕这些风险而鼓励员工在工作时总是层层上报,这对公司来说危险更大。记得那是1990年,各公司对优秀人才的争夺非常激烈,我在招聘客户服务工作人员的时候却要详审申请人的大学成绩,以此作为录用的重要标准。很多都说我是在浪费人才,一些应聘者对我的做法很不理解。但是,我却不那么认为,我觉得:创新的能力是亚马逊成功的关键,并由此认为那些最聪明的人,不论他从事何种工作,都将是最好的创新者。很多人都知道我喜欢向应聘者问一些脑筋急转弯的题目,比如“旧金山有多少扇窗?”或者“纽约中央公园里面有多少棵树?”
  自亚马逊创建以来,公司总是要求推荐人回答我最初设计出的23道问题,比如“什么情况下你不会使用这个人”。推荐人的意见有时候要比面试还重要,这和大多数公司将推荐人看法当作最后参考意见的惯例大为不同。
  技术是我的原则
  我从小对智力和数字很感兴趣,12岁时就被写进了一本描写初中生活的名为《开启智慧》的书中,长大后以极其优异的成绩毕业于普林斯顿大学电子工程和电脑科学专业。毕业后,我放弃了去贝尔实验室和英特尔公司工作的机会,选择了一家为华尔街公司研发先进电信网络的小公司。
  技术是我的原则,在对适合在网络上销售的多种产品进行研究之后,我选定了图书。因为没有一家书店能够摆放下所有的图书,同时,几乎所有图书的目录都已经实现了电子化,这是互联网的机会所在。我认为,这种网际售书模式的妙处在于不必花费大量的时间、金钱,也不必操心店面、仓库和处理库存等问题。电脑通过无线接收器发射信号告诉工作人员需要下架出货的产品位置。从哪件货物应该先被取出到发货重量是否正确,电脑管理深入到流程的每个环节。去年亚马逊仓库所能够处理的货物量提高了2倍,高效辅助一年中存货周转达到20次,而其他零售商们的周转次数都不足15次;其运营成本所占亚马逊全部收入的比例也下降为10%。
  在现实生活中的商店最有力的武器是地段。而对我来说,却是技术。我曾经花巨资开发软件,我觉得这个平台不需要多少追加投入。在过去的几年里,我在技术和内容方面的开销下降了,这是因为我将操作系统转换成免费的Linux系统。没有哪家公司能够像亚马逊一样把顾客订购的2件商品从仓库的几百万件货物中挑出,然后快速把这两件东西包装进一个盒子,而且成本很低。
  先下手为强
  2003年下半年,一家名叫A9的公司在硅谷悄悄成立。这家独立运营的公司紧紧盯住雅虎和Google大本营的所在地北加州,试图吸纳大量优秀的软件工程师加盟,迅速开发出一种新型的网络搜索技术来帮助用户找到预购商品。这个公司就是我全资拥有的公司之一。
  如今越来越多的顾客懒得在零售网站中慢慢查找商品,他们逐渐习惯借助搜索引擎寻找自己所需。Google的走红令我十分担心,搜索引擎正在成为促进网络销售的有力武器,甚至,我自己也成了Google的广告客户。我想进一步发展,想尽快进军搜索引擎市场,我计划向更多的零售网站推销这款产品,同时保证引擎技术的公正性。
  我仍保有对网络零售固有模式的创新热情。目前我卖出的商品中有20%的比例是代售,即不仅销售自己的商品,还帮助其他零售商销售。星巴克咖啡豆、FredMeyer珠宝在我这儿都能看到;我还新增了二手货商品业务——所有这些东西都会出现在亚马逊的网页上。
  2001年当我提出和平主义的构想的时候,很多人都觉得我简直是自杀。那个时候我还是一家初级的零售商,仍然处于同供货商建立关系的原始阶段。现在是时候告诉那些供货商了:他们的商品将会与其他零售商的商品在同一页面上争夺顾客。
  把合作伙伴的新旧商品和我亚马逊的商品摆在一起卖的方式成为了我货源的基础。亚马逊之所以有胆量这样搞就因为那些高效运转的仓库。代售其他零售商的商品能够获得同零售自己的商品同样的毛利。代售方式带来的另外一个好处就是由此产生的收入几乎就是纯利润:亚马逊依靠交易佣金获得利润而不是从别人手中买来商品加价售出,因此不发生存货或者仓库费用。
  “驯”练亚马逊
  “每个人都知道这是贝佐斯的公司……你可以获得很好的报酬,在一段时间内你的职业梦想可能也会得到满足。但是你知道无论你呆多久,你都不可能成为这里的首席执行官。”这是我的员工说过的一句话,他的话正能反映出我一向的观念。
  我有自己的用人原则,我一向主张旧的不去新的不来。我让我的员工每个月都要进行演讲。我觉得类似这样的演讲每个月一次,是很重要的事情。这里的人喜欢发明创造,因此有同样喜好的人就会被吸引至此。爱好不同的人会感到不舒服,我觉得这就是一个自我强化的过程。创新能力是亚马逊成功的关键,并由此认为那些最聪明的人,不论他从事何种工作,都将是最好的创新者。
  阅读手记:一个“傻瓜”
  当杰夫·贝佐斯的连续亏损了九年的公司开始赢利的时候,很多人都说他是一个像突然转运的傻瓜。九年,在任何一个人的眼睛里看来都是一个不可能完成的任务,但是他却完成了,他的企业在赢利,一天天地赢利。
  自该公司成立后,分析家指责他依靠借债维持运营,加之库存成本问题,每销售一件产品都是在赔本赚吆喝。并有理有据地指出,照这种模式经营下去,他只会吞噬更多的资本而无法回报投资者。
  亚马逊居然咸鱼翻身——尽管2003年头两个季度连续亏损,但该公司的首次年度净利润还是达到了3530万美元,至此,华尔街的分析师们全然忘了2002年亚马逊净亏损1491亿美元这码事。
  如今,年轻的贝佐斯和高“调”子股价(亚马逊当前的股价差不多是2001年时的10倍)一唱一和,一改网络零售商在资本市场上的被动形象。

评论已关闭!