【百天计划074】如何面对老板提的需求?把握两个原则两个关键点

经常会听到来堇创社这边参加活动的小伙伴分享说,日常工作当中最头疼的就是处理老板分派的任务了,时间紧任务重变化多,可能花了很多的时间精力去做了,最后却得到一个意想不到的尴尬结果。

哈哈,这是一个老生常谈的问题,也可能是很多产品经理内心的痛,我估计这可能也是很多产品经理萌生自己创业当老板的内心底源动力,不想继续憋屈下去。对于大多产品经理来说,都应该遇到过大大小小老板提过来的各种各样的需求,就算明显不靠谱的需求,也不敢反驳,只能执行。

在这里,我不是要教大家如何去反驳,而是要如何从专业的角度去分析。有一点大家要特别注意,老板之所以能成为老板,肯定有其过人之处,当然那些狐假虎威的,沾亲带故的伪老板除外。

老板有老板的格局和视野,他有一些独享的信息和行业经验是你所没有的,而且话说回来,他有他当老板的权利,可以给员工分配工作任务。老板的需求是肯定要听的,老板也是用户之一,他的需求也是用户需求,但不能直接把老板需求当成产品需求。

反而针对老板提过来的需求,更要加强需求分析的深度。要从老板这里深入地追溯他的需求来自哪里,是基于什么样的使用场景和什么类型的用户产生的,有没有具体的实例说明,追溯的过程也是消化需求的过程,发现不靠谱的地方可以直接沟通。

然后花一定的时间和精力去理解,拿出初步的方案,如果方案中和需求差异比较大的,要从公司业务发展和产品核心业务流程的角度,想办法说服老板,按你的方案去设计,毕竟老板也是希望产品越做越好的,只要你是从产品发展角度思考的,理由站得住脚,一般老板都是会听的。

另外,可以适当的从迭代节奏控制、开发资源消耗情况、需求理解分析需要时间的角度出发,去给到老板一个比较合理的说法。等到下个迭代的时候,如果老板还记得这个需求,并经常问你进度的,就赶紧给他安排实现一部分,老板特有的权利要能适当的满足。

从上面的分析过程中可以总结出两个原则,大家可以在日常工作当中借鉴:

原则一:尝试着去理解老板的需求,而不是内心的抵触,换位思考是很重要的能力

原则二:尽最大的努力去搞清楚老板需求的前因后果,认真分析后给出方案

那么如何来执行这两个原则呢?

当老板直接提需求时,不管是什么场景下,首先可以先答应下来,但不给明确的答复说要立马执行,而是告诉老板要做一下调研或者分析一下,回头给他一个方案。前面我们也说了,老板提交需求时肯定有他的理由,对于员工来说,此时要做的是先认可这个需求,态度上要端正。从专业的角度来说,又要对自己所做的产品负责,所以在对老板的需求进行分析之后,要给老板一个可以让他做决策的方案,不管做与不做,什么时候做,把决策权给到老板。

很多老板在提需求的时候没有习惯会讲解一下需求的背景,而是直接了当的告诉你要做什么,甚至可能都会告诉你要怎么做。这时一定要坚持做产品的初心,尽最大努力去了解和分析需求。如何来理解“尽最大努力”呢?就是除了你自己以外,利用身边可以利用的一切资源。比如你不方便直接去找老板的,可以让你的上级带你去。比如老板可能经常不在公司,那要去找客户调研,或者找相关的同事了解情况。总之,要做好需求分析,不盲目的执行。这样在向老板汇报方案的时候,就可以讲出你分析后的理由。

能把握住这两个原则的话,相信是可以应对大多数场景的,下面列举一些比较特殊的场景:

一、按照老板提的需求做了相应的方案,但老板看了之后直接打回来了,也不告知具体的原因,就是让你回去修改。

这种情况还是比较常见的,一般是两种原因:一是老板的需求又变了,所以你的方案不对;二是你的方案没有写到点上,没有GET到关键点。这种情况下,当场的反应比较关键,你要先承认自己的方案没有做好,然后诚恳的请老板批评指正,这时老板可能会告诉你哪里不对。如果获取不到原因,就只能回去再重新分析一下,有时候自己一个人想会进入到死胡同,这时可以征询一下他人的意见,可以和身边的同事讲讲,看看他能否发现问题在哪里,最好找那种比较了解老板的同事。

二、老板提的需求与产品定位、产品发展目标不符

有时候老板会受周边环境的影响,提出一些与当下产品不太相关的需求,可能都需要重新组织资源另立项目才能做。这种情况下,你分析后的方案很关键,要讲清楚利弊,然后让老板去做决策。如果最终老板还是决定要做,那就调整方向去执行。讲道理的老板一般还是会采纳意见的,除非公司层面本身就已经准备要转型了,那就要重新梳理产品定位和发展方向了,要做好过渡计划。

三、老板紧急插需求,会影响当前迭代的上线计划,并且告知不能延期

如果需求不确定是否合理的,那就先进行需求分析,方案汇报通过后再处理。如果需求是合理的,优先级评估下来也没有问题的,可以协调技术负责人或项目经理进行需求变更,这时主要看你的沟通协调能力。如果优先级评估下来不高的,可以和老板阐明理由,并给出后面的计划安排,然后让老板去决策。如果还是要插入当前迭代的,那就去协调技术团队。平时和技术团队搞好关系是很重要的。

可能还有很多场景不能一一列举,大家可以留言回复,届时再给一个建议方案。上面讲了这么多,有两个关键点:

一是要坚持做好产品的初心,不要只会执行;

二是把决策权留给老板,你要给出有理有据的方案。

这样做也有利于培养自身的专业能力,能在更全面的角度上看待问题。

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