李·艾科卡的管理思想精髓:让力量都集中起来

  人物介绍
  李·艾科卡1924年出生于美国,自幼勤学善思,大学毕业不久便考入福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新思路,使福特汽车的销路始终保持畅通,自己也得到接连的提拔和重用,并于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。
  他一位世界级的名人,受命于危难之时,将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来。美国人以他为骄傲,甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于李·艾科卡在危难时高超的公关策略。
  李·艾科卡语录
  我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他干的更多,也总是帮助他人把工作干好。
  ——李·艾科卡
  了解企业经营状况
  在我刚一上任的时候,我就叫公司的财务部门向我报告一些情况,在报表上我看出:第三季度的亏损已近1.6亿美元,这是有史以来最严重的。于是,我就开始到各个部门去了解有关产品和销售的情况,同时对一些人员进行考察。
  我发现这里的情况很严重,首先是纪律比较松弛。在我刚上任的第一天,就遇到两件非常恼人的事情:第一个是我发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过,连个招呼都不打,没有一点规矩。另外一个是我看到前任总裁女秘书在工作期间随便办私事打电话。然后是基层组织一盘散沙,士气比较低落。还有管理比较混乱,公司里就没有一个完整的体制,各个部门之间没有任何的联系,财务管理也是一塌糊涂。公司里还有一种情况就是“每个山头都有王爷,各自占地为王。”办起事来互相扯皮。最后就是库压比较严重,资金也很短缺。
  就在这个时候,能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚,几个星期内,汽油价涨了一倍,到处都能看到排队买汽油的人们,纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后,能源危机东移,到了6月底,已经没有可能找到一家还开门营业的加油站了。
  这样的后果造成家用小轿车和小客车一下子就失去了销路,而我们就是生产这种小型车的企业。我觉得我们首先要做的是针对市场调整自己,加大新产品的投入和生产。
  这样的情况是最不好的情况,所谓内外受困就是这个道理。
  引进资金
  通过分析公司目前的情况,我认为如果要改变这样的状况,只有一种办法才可以做到,那就是要,对公司进行加倍投资。可是那个时候公司的收入很少,几乎是处于一种入不敷出的状况。为此,我一方面裁减了部分人员,另一个方面向政府求救,希望能弄到一些资金。
  可是我的举动在当时的社会引起了很激烈的争论,社会上很多人开始投反对票,他们不希望我们的企业获得投资,他们希望有一个自由竞争的市场。我能理解这样的心情,可是目前我们的企业只有走这条路才可以生存啊!
  于是,我开始做一些工作以让舆论接受我们。首先是大张旗鼓地做广告,在广告里让人们明白两个观点,一个是克莱斯勒绝没有停业的打算;另一个是我们所生产的汽车是美国真正需要的。广告用了自问自答的方式,以此来消除一些相当棘手的问题。比如,问“没有克莱斯勒,美国的经济是否会好一些”?答案是不。如果没有克莱斯勒。那就意味着公司倒闭,工人失业,要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人,一旦失业整个国家的失业率将上升5%,每年国家就将为这些失业工人支付保险和福利高达27亿美元。请问,美国的经济会因此而受益吗?
  广告产生了很大的影响,而这些所有的广告中都是我本人签名的,我以个人的名誉为公司担保。
  加强伙伴关系
  当我的很多广告产生较大影响的时候,我很明白,这个时候我还是处于一种孤军作战的状况。我必须要让和我们一样的生产厂家站出来替我们说话才可以。当时的美国,很多的经销商都是处于中等偏上的阶层,他们有钱,交际也很广,并且有很多都是共和党员。我想,他们的到处游说,可以让我的资金获得的更快。
  本来这个企业根本就不注意和经销商之间的关系,他们很少往来,只是靠一些信件联系,并每次都用一些很强硬的词语,弄得关系非常紧张。我委派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人,让他主要负责联系各地的经销商,把大家都邀请来,双方第一次心平气和地交换了意见。他首先代表公司表示:“公司过去对各位的态度有些偏颇,新任的领导已经准备在这方面进行整顿。其中最主要的是树立纪律观念,整顿产品的质量,保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力,使诺言兑现,无论对公司还是经销商都是有好处的。”一番话消除了经销商的抱怨。此后,他又组织了经销商的讲习会,告诉大家要热爱顾客,与人交流。同时在讲习会上,公司派专人向经销商谈了今后的打算,新的商品消息,汽车的技术知识等,使经销商对克莱斯勒的产品有了更深一层的了解。
  人心都是肉长的,那些经销商开始站在我们的立场上为我们说话,特别是一些共和党中有不少人对政府的影响还是比较大的。他们到处游说,找自己熟悉的议员晓以利害,讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商,为克莱斯勒奔走呼吁,他们以竞争角度出发,疾呼:“没有克莱斯勒,福特还能长久吗?”这些活动深深地震撼了国会。
  优化质量
  对于一个企业来说,质量的管理是至关重要的事情。在我刚上任的时候我就开始主动管理质量,从设计到制造都制定了很严格的纪律,同时还请工人来参加质量管理活动,我甚至提出了由劳资双方共同执行的质量标准,要求公司全体员工同心同德把质量提上去,并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从那个时候开始,公司里就立下了规矩,每天早上由负责管理的员工从新装配好的新车中任意挑选出5辆,然后用该车与一辆新的日本丰田汽车相比,要求生产人员从中看出差距,于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。
  通过一段时间的实验和工作之后,产品的质量就得到了一定的提高。在此情况下,再和经销商进行会谈就使他们的气顺了很多,同时,还让经销商来公司里了解一些生产的情况。
  我的工人在这个时候也给我很大的帮助,因为我告诉我的工人,如果公司有一天破产了,他们就会失业。他们害怕失业,害怕自己无家可归。当时的工会领导人费雷泽也到处组织游说活动,他称:我们是要为克莱斯勒辩护,我们所关心的是,一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时,克莱斯勒已经拥有了众多的支持者,结果,自然是顺利地得到了政府的支持,一项帮公司重新站起来的方案通过了。
  我觉得我的机会来了,我向舆论声明,我向我的舅舅借了一笔钱,我不会欠帐不还的。
  重视对“人”的管理
  人是企业的重要因素,我一向重视对“人”的管理。首先我对公司的人员进行精简,那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉,公司35个副总裁先后辞退了33个,高层部门的28名经理撤掉了24个。然后是对公司的机构进行精简,在52个生产工厂中,关闭、变卖16个,合并转产4个,产量、车型和销售相应减少,企业规模“消瘦”了1/3。
  经过删减之后的公司内部分工比较明确,接着选用一些与我志同道合的人,要求他们了解我的一向作风,我让他们对于我的管理办法要彻底地执行。同时,我还从福特挖来好多的得力助手。我把他们安排在恰当的位置上,放心地让他们去做自己喜欢的事情。
  在用人上,我一直都是和下属进行交谈,我觉得管理的工作就是一个发动别人去工作的工作。一个企业运转得好,就是要把它自己内部的人和外边的人都管理好,让这些人围绕着企业服务。同时,实行季度检查的制度,就是每两三个月,我就和这些下属进行一些检查的活动,我会告诉他们要检查过去的过错和指定下一个季度的计划等。这样可以充分激发员工的积极性,让他们多动脑子。同时,有好的员工也不要忽视,要注意发现和指点,要学会去鼓励自己的员工保持进取的精神。当要提拔某个员工的时候告诉他要经受得住考验,要给这个员工提出更高的要求。同时还要注意培养一些在某一领域里有所专长的人。另外要格外注意不要随便变动职员的工作,因为技术的东西并不是可以互换的,只有在这个领域里很长时间,才能更胜任自己的工作。
  阅读手记:调动大家的力量
  可以看出来,李·艾科卡的成功并不是因为他是一个全才,而是因为他很善于利用很多人的力量,并很快地把这些力量调动起来为自己服务。一个人的力量是不可能造出汽车出来的。公司里的高层领导者要学的是与人相处,克莱斯勒的东山再起依靠的是企业与公众互相和谐的关系,这是公共关系的一条基本原则。
  当他把公司里的内力和外力都调动起来的时候,一个新的力量就形成了,这个力量是强大的。不久之后,李·艾科卡在记者招待会上说:“从现在起,克莱斯勒不再是急等钱花、正在挣扎、资金困难,这些词永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
  当内外合力、全厂全力的时候,艾科卡打出了新的车型,在汽车市场上站稳了脚跟。
  可见,李·艾科卡的成功还应归结于一点:克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象,李·艾科卡巧妙地利用这一点,挽狂澜于即倒,扶大厦之将倾。由此,企业与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系,是企业立身之宝。

评论已关闭!