盛田昭夫的管理思想精髓:不满足于现状

  人物介绍
  1921年盛田昭夫出生于日本爱知县名古屋的酿酒世家,青少年时代,他很喜欢电子产品。日本在二战中失败,战争刚刚结束,他就想去东京发展,父亲说:“就凭你们几个毛小子还想从帝国的废墟上培植出鲜花来?”盛田昭夫没有听父亲的话,他和他的老师一起来到东京,开始了自己的事业。他们以500美元起家,在战争的废墟上成立了东京通讯工业公司,这个公司就是索尼的前身。1957年,盛田昭夫在东京的机场上架设了一个写着SONY字样的广告牌子。然后,他用十年不赢利的代价为自己铺路,并打开了美国的市场,第一个实现了日本人企业国际化的梦想。索尼作为一个庞大的国际性电子厂家,是仅次于日本松下、德国西门子、荷兰飞利浦公司的世界第四大电子公司。盛田昭夫也因此得到英国皇家学院授予的阿尔伯特勋章,并荣登美国《时代周刊》的封面人物。
  他说:“(别人)只有十分钟的远见,而日本则把眼光放在十年之后。”
  盛田昭夫语录
  当你30年后离开我们公司,或者离开这个世界时,我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里,否则那将是个悲剧。
  ——盛田昭夫
  创造市场,永远领导新潮流
  在索尼的发展历程中,我觉得最重要的不是去夺得市场,而是善于创造市场。一般的经营者都是按照市场的需求来指导自己的经营,我不是。我是在寻求创造性的需要。当需求随着我的新产品的问世而出现的时候,我就已经成功了。我告诉我的员工,要不断地开发和研究新产品,并在整个过程中,让新产品不断增加。
  为了创新,我总是付出很多的代价。比如,我计划用产品来领导潮流,我就要为新产品做好准备。我们的公司要生产一些在市场上从来都没有销售过的产品,也就是从来都没有被其他的公司生产过的产品。在我的领导之下,索尼公司每年保持将6%的开支用于研究开发新产品,有时多达10%,比如1991年公司用于研究开发的预算达15亿美元。有人统计过,说在我的公司里实际上每天可以推出来4种新产品,每年可以推出来1000种。在创造和推出新产品的问题上,我从来都是不怕花费很多资金的。
  除了资金之外,我还拥有一支庞大的科技队伍,也就是高科技力量,承担着费神的开发创造任务。因此索尼公司才能在扩大销路时,让其他的竞争者们只能小心谨慎地抱着“瞧”的态度观望。索尼公司常常是独占市场一年或一年多以后,其他品牌的同类产品才随着上市,这期间我们公司已赚了大把的钱,并且又有了新的创新问世,又以新产品重新占领了市场。
  以新制胜,迅速改变旧生活
  我喜欢在无形中发现一些信息,然后对这些信息进行处理,并总能找到新的感觉,然后用在我的产品中。索尼公司的原任社长井深大是个高尔夫球迷和音乐迷,他梦想有一天能生产出一种电器,这样的电器可以边打高尔夫球、边听音乐。这样,那些出去散步、赶路、乘车的人也可以边听音乐边做其它的事。井深大把这个想法画在一张纸上,然后告诉了实验室的科技人员。科研组根据他的构想立即进行苦心研究,在全公司和电子部门的通力合作下,终于攻克了难关,使梦想变成了现实,一种盒式的单放机研制成功了。
  在美国的各个广播电台开始广播的时候,我觉得人们在家里也应该能这样运用,于是我想到广播电台使用的大尺码录像机既不方便,又非常昂贵。如果可以把这种机器引进家庭一定会大受欢迎,于是科研组很快以此为目标开始工作。
  电视机尽管给人们全新的天地,但它也存在缺点,不管电视节目多么好看,多么有趣,但却不能保存信息,人们为此不得不改变时间表。但量如果要求员工在公司里能够了解到一些外面的信息,看电视和那些原始的方法毕竟是有些说不过去了,如果有一种袖珍的录像带或者是其他的东西可以代替这些,那肯定就是一个新的项目。于是,我把我的想法告诉科技人员,我对他们说我要的袖珍性质的,但要实现的性质却是和那些大块头一样的。很快,这样的产品就出现了,它就是我们今天用的袖珍型照相机和录像机。
  在这个基础上,我不断地告诉我的员工,千万不要满足于现状,要变化,不仅工艺术领域如此,而且人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣也是如此,任何企业如果不善于领会这些变化的意义,就不能在商界生存。在高技术的电子领域尤其如此。
  不因小失大
  不因小失大,是每个人都明白的道理,我也一样明白。但是问题的关键是什么是小,什么是大,什么时候可以失去,什么时候不要失去等等的问题就需要通过分析判断和是否有长远的眼光了。
  一个企业家之所以能做大,是有很多的方面决定的,我的目标很简单,但是实现起来也有一定的难度。我首先给自己制定了一个长远计划,那就是要向美国发展。我觉得企业要做大,就要把目光放在美国,尤其是电子科技的企业,只有把目光定位在美国上才可以有所进步和发展。正是因为有这样的目标和信念,我从来都不被小的利益所驱使,一直都是有大的视野和长远的目标。
  美国是世界上最发达的国家,我想任何一个企业都有打开美国市场的理想。基于这样的理想,我决心先在日本站稳脚跟,之后再向美国市场进军。等这一天真正到临的时候,我立刻就受到美国一个大公司——布罗瓦公司的青睐。他们让我生产一种小型收音机,并订做了10万台。这是我们第一次在美国露面,但量这些收音机按照规定,到最后都要被换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台,对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说,无疑是非常诱人的数字,其收入也是十分可观的。但是,我并没有被这个打动。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司,来欺压我们这样的小公司。布罗瓦公司威胁说:“我们可是一个已有50年历史的著名公司!你们的牌子在美国根本没人知道!”我和他针锋相对:“50年前的贵公司,不也是和现在的敝公司没有两样吗?我现在正和我公司的新产品一起,朝着50年后迈出第一步!”最后我们的交易没有达成,但我并不为这个事情后悔。
  管理好推销的艺术
  我觉得电子产品一定会很畅销,但是我没有想到当产品推向市场的时候很多人都不知道这是一个什么东西,是用来做什么的。
  我一开始把大量的精力放在推销宣传活动上,我用汽车拉着产品,到公司、学校、商店,展示新产品。应该说,推销活动搞得有声有色。当用这个看起来怪模怪样的录音机录下人们的谈话,再放出来时,人们无不感到惊奇万分。可是,惊奇归惊奇,购买的人却很少,因为大家有一个相同的感觉:“这玩艺儿好是好,不过作为娱乐品,似乎太贵了。”
  我开始郁闷了,不知道应该怎样才能让人们接受这样的产品。后来,有一件事情让我茅塞顿开,那次我看见一个顾客毫不犹豫地买下了一个旧坛子。我想为什么这个旧坛子这么贵他也要买呢?我问了他说,虽然贵点,但是在他的眼中,这个坛子买得值得。我明白了,问题不在我的东西贵还是不贵,而是在于在人们的眼睛里是不是值得。于是我改变了宣传方式,找来一些有价值的人来替我宣传。我了解到很多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时,马上带来录音机上门表演。法院很快就大批定货了。随后我把推销的重点又转到了学校。因为当时日本在驻日美军的控制下,开始大力推行英语教育,英语教师不足,特别是进行会话、听力训练的条件很差,正好极需要录音机这种工具。之后我又开始研究更小的、更便于携带的小录音机来用。
  我觉得当新产品出来之后就要寻找它的用处在什么地方,当人们认识到这个产品的用处的时候,这个产品的推销就完成了。只有这样的推销才能让企业更有活力。
  管理好用人的艺术
  管理的根本是在“人”,只有把“人”管理好了,就能很好地利用“人”来做事,同时把自己“人”培训好也是一个很重要的管理艺术。我觉得作为一名企业的管理者,把自己“人”团结在一起,让他们在一种精神的作用下好好合作,开拓未知的领域,并取得满意的成功,是很关键的事情。我觉得当我的“人”的身上能够充分显示出索尼的特色的时候,那么索尼公司就是一只令世界竖起大拇指的“豚鼠”,反之就成了牺牲品或“炮灰”,“出师未捷身先死”。
  我告诉我的下属,要离开办公室到员工的中间,要认识、了解每一位员工,倾听他们的意见,调整部门的工作,使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。管理“人”的过程中,我很讲究管理的艺术。我很多次提醒这些下属,和员工聊天一定要讲究艺术。比如,有一次我去一个小店里去考察,我当时是这样介绍的:“我来这里打个招呼,相信你们在电视或者是报纸上见过我,今天让你们看一看我的庐山真面目。”把大家逗得哈哈笑,我和员工的气氛一下子就好了很多。
  阅读手记:企业的生命力
  盛田昭夫的管理方法让我们认识到,他之所以能够把自己的企业管理得这么好,其实一个很重要的因素,就是他很重视“人”的合力。
  正如他所说的,先锋霸主索尼公司屡战屡胜,一步一个脚印,在高科技新优产品的开发上,把同行对手一次又一次地甩在后面。这都归结于”人”的管理的成功。无论是领导人、经理人、技术开发、销售广告人、制造生产人,都能自觉地挖掘最大潜力,尽最大努力和同事一起拧成一根绳,将索尼公司一步步拉向更高的位置。应该说,索尼公司这种充分尊重每一个人,积极用好每一个人,耐心引导每一个人,不断督促每一个人的做法,值得众多企业或公司引以为参考。正因为有这么一支越来越大的、齐心协力的队伍,盛田昭夫才敢于一次又一次冲当世界先锋,在无人之境留下索尼的脚印,在最新技术产品上再加高一层,在世界视听产品空白纸上再多添一笔。了解索尼公司对于“人”的管理,也就明白索尼公司为什么敢担风险愿担风险,之后又会摆脱风险,“置之死地而后生”,化险为夷地把公司如雪球般越滚越大。

评论已关闭!