项目管理中需要注意的理念问题

关于项目管理的问题,讨论的人很多了,讨论的事情也很多了。经验和教训总结了很多了,课程和实践也实施了很多了。相信大部分做过项目管理或者做过项目的人都已经很清楚,我们都曾抱怨过的问题,比如项目管理混乱,需求变化太大,开发评估不准,项目时间太紧,项目人员不够,老板不停干涉等等,这些都不在我这篇文章的讨论范围。我要讲的很简单,没有大到概念层面,只是根据自己的经历总结一些细节点。

职责权利不清

把这项放在第一个写,因为我认为项目管理中最忌讳的就是职责权利不清。在中国企业里,并不是很重视规范和流程,而是急于求成,以结果论英雄,因此很多事业做成还是靠人,做项目也是如此,因此对项目里做事的人即项目成员的管理是决定项目成败的最重要因素。当然我这里指的项目成败是指真正的成败,指产品面向用户的成败,而非面向老板的成败。因为按照老板的意向做成功的产品,当面向用户时往往是失败的。

从一个例子引申出来话题吧:中国软件刚刚流行SAAS服务的时候,立项做过一个类似的软件,被公司誉为战略性的产品,一定要在竞争对手之前推出。项目搞的轰轰烈烈,封闭式开发,不停加班加点。项目经理是一个从新加坡软件公司挖来的,印象很深刻。那时候有项目奖金会定期发送,记得项目中有俩哥们,一个能力差些,而且比较偷懒,一个能力很强,而且很勤快。大家都在努力加班,发奖金的时候,偷懒的那个一点都没有,跑去质问项目经理,说为什么没有他的,项目经理的解释是:你加班是在做你应该完成的工作,他加班是在帮进度慢的同事工作,两个人加班有本质的区别,项目奖金是给用来额外奖给项目中多做贡献的人。

一般来讲,项目经理在立项做一个项目时,确定了要做什么,大概多少人多少时间做完之后,首先就是弄张表把项目成员的分工、职责、考核等列出来。这张表可能做的很漂亮,在跟项目成员沟通之后,也发现大家非常认可,理解一致。好吧,既然分工已定,那就甩开膀子干吧。其实,错误从这里就开始了。总结一下,暂且把这个错误叫做“乱点鸳鸯谱”,主要体现在以下两个层面:

1.制定项目成员分工表时,没有充分的调研和发挥项目成员的能力和特长。分工表一般都是项目经理跟老板沟通,甚至有些不沟通就直接定了。那么我们来分析一下,项目经理是如何制定的呢?一般来讲可以根据以下几条:

(1)现在或者曾经做过哪一块工作,项目中有相似的还归他做

(2)对哪一块内容熟悉,哪一块归他做

(3)资深点(可能就是早进入公司两年)的来承担一个任务包的整合和管理工作

(4)再来一个资深点(可能曾经得过优秀员工之类的奖项)的来承担系统设计和数据库设计工作

(5)凭感觉指定一个人做剩下的工作

以上制定方式可能产生的问题有很多,相信大家已经想像到了,其根本问题就是项目经理喜欢拍脑袋,或者想想再拍脑袋。

2.随着项目的开展和进行,发现工作量分配的不均匀,开始随意调配。稍微大一点的工期比较长的项目,做着做着就会发现当初的分工并不合理。有的任务包已经做完了,有的任务包还没有做完。项目经理开始有些着急,为了保证项目最后的完工,赶快协调,把已经完成工作的人调配到未完成工作的组中帮忙。这个看似合理的决定中其实蕴藏着严重的问题。因为匆忙之中,项目经理往往没有认真思考以下几个问题:

(1)任务包提前或正常完成的原因,到底是因为当初分工不均,还是因为该成员的工作能力强、工作效率高呢?若是分工不均,项目经理有没有从自身角度分析问题,因为马上做出的一个决定极有可能会犯同样的错误;若是该成员的效率高,让他去帮其他成员,那岂不是谁做得快,谁做的认真,谁做的工作越多?

(2)任务包拖延的原因,到底是因为任务很困难或有技术难点,还是因为做该任务的成员能力有问题或是态度不积极?假如是任务有技术难点而没有提出,调派的人越多损失越大;若是成员能力或者态度有问题,那更糟糕,因为对这种现象非但没有批评,反而助长其气焰。项目成员都不是傻子,大家会私下议论且竞相模仿。

(3)分析任务包没有完成的原因,并分析项目成员的个人能力,调配正确的人做应该做的事情。开发过程中,大家坐在一起看里程碑的完成情况,任务包没有完成的小组,一定都是讲他负责的这块功能很多很多,很难很难,往往还能幽默的枚举出很多实例。项目经理听晕了,相信了,怎么办呢,保证项目结果重要,那就调个人给你吧,调谁呢?谁的工作做完了?然后就悲剧了,因为这个看似正确的决定。

关于职责权利不清这点,啰嗦了很多,下面的两点需要简单点总结。

跑步前进,不停下来思考

立项之后,开个启动会,大家伙一条心就干起来了。项目时间和资源往往都是怎么排都不够,于是那就加班加点跑步前进吧,最后总是跑的很辛苦,却总到达不了终点。事实上,做项目如做人一样,要经常停下来思考一下,回顾或总结,这个时间是值得花费的。一直都在赶路,一直都会很辛苦。

事情一般会有紧急和重要之分,紧急而重要的事情首要解决。而让我们赶路的往往是紧急而不重要的事情。假如我们不能很好的解决重要而不紧急的事情,那么我们将会很悲剧的一直在解决紧急而不重要的事情。

上面这段话很拗口,其实简单点来说,我们需要赶路解决紧急而不重要的事情,同时也需要停下来思考,解决重要而不紧急的事情。否则项目做不好,因为说到底,项目的核心价值—重要的事情,没有实现。

对项目成员把握不够

决定项目成功与否的决定因素不是别的,就是项目成员。

互联网发展了不到30年,我想就算再发展个30年,也不会有标准,因为这个环境太开放了,所有互联网的产品不会像传统行业,如汽车制造,一样这么程式化。汽车制造业在经历了100多年的发展后,决定汽车制造质量的主要因素已经不完全在人了,因为什么都有标准,什么都有生产线,一般整车都会有20000多个零部件组成,但是汽车的质量保证却出奇的高,除了因其质量标准涉及到人的生命迫不得已外,其所有的零部件的生产都按照固定的标准在生产线上产生,则是促成高标准的保证。

互联网产品还远远没有达到标准,所以项目经理对项目成员的认识和把握将会直接影响项目的成败。至于管理人的层面容易犯的那些错误:不能知人善用,不能察言观色,不能奖罚分明,不能一碗水端平,不能协调好成员之间的关系等,这里就不赘述了。



无觅相关文章插件,快速提升流量

评论已关闭!